Priprema sljedeće generacije: od nasljednika do skrbnika

Najteži dio pripreme sljedeće generacije je imenovanje za što ih se priprema. Većina osnivača, izravno upitanih, posegne za odgovorom "vođenje tvrtke". Ali vođenje tvrtke najmanji je dio onoga što će sljedeća generacija naslijediti. Vlasništvo, upravljanje, obiteljska usklađenost, javna vidljivost, odgovornost odluka donesenih u velikom obujmu — to je veće nasljedstvo, a malo se od toga uči provođenjem nekoliko godina u operativnoj tvrtki.

Pomak u jeziku je važan. Sljedeća generacija nije nasljednik bogatstva. Skrbnici su nečega što privremeno drže u ime generacije nakon njih. To uokvirivanje mijenja sve o tome kako ih treba pripremiti.

Od nasljednika do skrbnika: drugačiji mentalni model

Nasljednik pita: što je moje?

Skrbnik pita: što mi je povjereno i u kakvom će biti stanju kada to predam dalje?

Dva mentaliteta proizvode različite odluke. Nasljednik optimizira za osobni ishod. Skrbnik optimizira za dulji luk. Nijedan nije moralno superiorniji u apstraktnom smislu, ali za obiteljsku imovinu i obiteljsko poslovanje samo drugo uokvirivanje proizvodi kontinuitet.

Posao pripreme je, u nekom smislu, posao instaliranja drugog uokvirivanja. Ne može se instalirati predavanjem. Instalira se kroz iskustvo, razgovor, mentorstvo i primjer kroz godine.

Četiri razvojne dimenzije

Član sljedeće generacije koji će na kraju preuzeti smislenu odgovornost treba razvoj u četiri dimenzije. Većina obitelji fokusira se na prvu i ignorira druge tri.

Sposobnost

Najuža dimenzija. Mogu li zapravo obavljati posao — pročitati financijski izvještaj, procijeniti posao, voditi sastanak, upravljati timom? Sposobnost dolazi iz obuke i iz stvarne odgovornosti pod istinskom odgovornošću. Također je jedina dimenzija koju bilo koja poslovna škola može u potpunosti adresirati.

Kredibilitet

Sama sposobnost nije dovoljna. Sljedeća generacija mora biti viđena od strane zaposlenika, partnera i same obitelji kao netko tko je zaslužio svoju poziciju. Kredibilitet se gradi izvan obiteljske tvrtke gotovo jednako često kao i unutar nje. Rad pod neobiteljskim šefovima, postizanje uspjeha bez obiteljskog imena, preživljavanje neuspjeha sami — to gradi kredibilitet koji nikakav unutarnji raspored ne može oponašati.

Karakter

Skrbništvo zahtijeva strpljenje, suzdržanost i sposobnost donošenja odluka čija vrijednost neće biti vidljiva godinama. Karakter se gradi tiho, kroz promatranje, kroz teške razgovore s mentorima i kroz vlastiti primjer osnivača. Ne može se podučavati izravno; može se samo modelirati i raspravljati.

Kontekst

Sljedeća generacija mora razumjeti zašto obiteljsko bogatstvo i tvrtka postoje, odakle dolaze, koje su pogreške napravljene usput i koja je bila namjera osnivača. Taj kontekst im omogućuje donošenje odluka u skladu s obiteljskom svrhom dugo nakon što osnivača više nema da se konzultira.

Kontekst se gradi kroz namjernu izloženost: obiteljsku povijest, vrijeme s osnivačem, odnose s ključnim savjetnicima, prisustvo na sastancima uprave čak i prije nego što imaju glasačka prava.

Praktični vodič

Za osnivače koji razmišljaju o tome kako pripremiti sljedeću generaciju, javlja se praktičan slijed:

Kasna adolescencija

Započnite razgovore. Otvoreno raspravljajte o poslu. Povedite ih na sastanak uprave kao promatrače. Predstavite ih ključnim savjetnicima ne kao nasljednike, već kao buduće kolege. Izbjegavajte dvije pogreške: pretvaranje da imovina ne postoji i pretpostavku da je već razumiju.

Sveučilišne godine

Potaknite akademsko i životno iskustvo koje ne ovisi o obiteljskoj tvrtki. Diploma, godina u inozemstvu, prakse u nepovezanim tvrtkama. Cilj nisu vjerodajnice — već neovisnost. Članovi sljedeće generacije koji su ikada bili samo "sin ili kći osnivača" stižu u zrelost bez zasebnog identiteta koji mogu donijeti natrag.

Rana karijera

Pet do sedam godina rada izvan obiteljske tvrtke, u stvarnim ulogama, sa stvarnom odgovornošću. Ova faza nije pregovaračka u obiteljima koje proizvode najjaču sljedeću generaciju. Gradi kredibilitet, žuljeve i perspektivu koja im omogućuje povratak kao odraslima, a ne kao djeci.

Povratak

Ako se odluče vratiti — a izbor je nužan — povratak treba biti na razini koja odgovara njihovom iskustvu, a ne prezimenu. Trebali bi izvještavati neobiteljskom izvršnom direktoru kada je to moguće. Trebali bi biti ocjenjivani po istim uvjetima kao i bilo tko drugi. Tranzicija od "sina ili kćeri osnivača" do "kolege" traje godinama i zahtijeva namjerno upravljanje.

Razvoj skrbništva

Paralelno s operativnim razvojem, sljedeća generacija treba eksplicitnu edukaciju o upravljanju, vlasništvu, obiteljskoj dinamici i dugoročnim odlukama koje će na kraju donositi. Za to postoje programi poput modula za obiteljsko poslovanje na Cambridgeu, IESE-u i INSEAD-u. Vanjski savjetnik također može igrati tu ulogu — ponekad učinkovitije od unutarnjeg.

Što osnivači dosljedno krivo rade

• Uvođenje sljedeće generacije u tvrtku prerano. Nikada ne razviju zaseban identitet, a njihov se unutarnji kredibilitet nikada ne oporavi.
• Uvođenje prekasno. Stignu nakon što su ključni odnosi ukočeni i ključne odluke donesene bez njih.
• Tretiranje svih jednako. Djeca imaju različite temperamente i različite težnje. Univerzalni razvojni plan proizvodi neravnomjerne rezultate.
• Pretpostavka da je izloženost jednaka razvoju. Sjedenje na sastancima nije učenje. Davanje odluka koje treba donijeti jest.
• Suzdržavanje iskrenih povratnih informacija. Sljedeća generacija često čuje samo pohvale od članova obitelji i samo poštovanje od zaposlenika. Vanjski mentor koji može pružiti iskrenu povratnu informaciju neprocjenjiv je.

Najtiši doprinos osnivača

Najvažniji doprinos koji osnivač može dati sljedećoj generaciji nije ono što ih uče. To je primjer kako sami tretiraju ono što su izgradili. Osnivač koji tretira tvrtku kao produžetak svog identiteta uči nasljednike. Osnivač koji je tretira kao nešto što drži u povjerenju uči skrbnike. Sljedeća generacija više gleda nego što sluša.