Zašto 70 % obiteljskih tvrtki ne preživi drugu generaciju

Obiteljske tvrtke proizvode upečatljivu statistiku: otprilike 30 % preživi u drugu generaciju, oko 12 % u treću, a jedva 3 % u četvrtu. Brojevi su iznimno stabilni kroz studije, geografije i desetljeća. Nisu, ni u kojem smislenom smislu, slučajnost sudbine.

Ono što tu brojku čini tako trajnom jest činjenica da uzroci neuspjeha nisu originalni. Isti niz obrazaca ponavlja se kroz obitelji i industrije. Osnivač koji razumije obrasce može izbjeći većinu njih — ali samo ako rad počne dugo prije predaje.

Što statistika preživljavanja zapravo mjeri

"Preživljavanje" u tim studijama obično znači kontinuirano obiteljsko vlasništvo i operativnu kontrolu. Tvrtka koja se proda konkurentu, izađe na burzu ili preda profesionalnom neobiteljskom menadžmentu broji se kao neuspjeh tranzicije, čak i ako sam posao napreduje. To je važno: neke obitelji propadaju gubeći posao, druge gubeći jedne druge. Statistika obuhvaća oboje.

Obuhvaća i nešto manje vidljivo — tihe neuspjehe. Tvrtku druge generacije koja jedva preživljava pod nasljednikom koji je nikada nije želio, koja gubi svoje najbolje neobiteljske ljude, koja kroz desetljeće nagrize svoju tržišnu poziciju. Po metrici preživljavanja postoji; po bilo kojoj poštenoj procjeni izgubila je ono što ju je činilo vrijednom.

Pet obrazaca iza neuspjeha obiteljskih tvrtki

Kroz tisuće propalih tranzicija, mali broj korijenskih uzroka pojavljuje se ponavljajuće. Nisu tehnički problemi. Ljudski su i strukturni.

Obrazac jedan: osnivač nije pustio

Najčešći način neuspjeha je najjednostavniji. Osnivač prenosi titulu, ali ne i ovlast. Odluke nasljednika se preispituju, poništavaju ili tiho zaobilaze. U godinu-dvije nasljednik ili odlazi ili prestaje pokušavati. Tvrtka sada ima dva vođe i jedan smjer.

Osnivači koji izbjegnu ovaj obrazac obično čine jednu konkretnu stvar: čine vlastito sljedeće poglavlje vidljivim. Imaju projekt, mjesto u upravi, zakladu, knjigu — nešto što upija energiju koja je prije išla u posao. Bez toga, gravitacija osnivača sve povlači natrag.

Obrazac dva: izabran je krivi nasljednik

Nasljednici se često biraju po redoslijedu rođenja, spolu ili emocionalnoj vezi osnivača — rijetko po čistoj procjeni sposobnosti. Sljedeća generacija to zna. Braća i sestre koje su preskočene rijetko to prihvaćaju s gracioznošću, a izabrani nasljednik rijetko izbjegne sumnju da je izbor naslijeđen, a ne zaslužen.

Obitelji koje duže preživljavaju razdvajaju tri pitanja koja se obično miješaju: tko posjeduje, tko vodi i tko upravlja. Dijete koje ne bi trebalo voditi može biti snažan vlasnik. Neobiteljski izvršni direktor može voditi dok obitelj zadržava vlasništvo. Strukture to podržavaju; razgovori to moraju dopustiti.

Obrazac tri: obiteljski sukob nikada nije adresiran

Većina obiteljskih sukoba nije nova u drugoj generaciji. Postojala je i u prvoj generaciji, potisnuta autoritetom osnivača. Kada taj autoritet nestane, potisnuta neslaganja izbijaju — često u mjesecima nakon predaje.

Obitelji koje preživljavaju iznose svoja neslaganja dok je osnivač još živ i zdrav. Ne da bi ih savršeno riješile, već da bi spriječile da se rješavaju u pozadini tuge, novca i nedovršenog posla.

Obrazac četiri: upravljanje nikada nije izgrađeno

Tvrtka prve generacije funkcionira na prosudbi osnivača. Tvrtka druge generacije ne može — previše je ljudi sa zahtjevima, previše odluka koje treba donijeti kroz proces, a ne kroz osobnost. Bez uprave, obiteljskog vijeća i jasnih prava odlučivanja, svako neslaganje postaje egzistencijalno.

Upravljanje izgrađeno u mirnim godinama drži se u teškim. Upravljanje izgrađeno tijekom krize rijetko se uopće drži.

Obrazac pet: sljedeća generacija nikada nije razvijena

Nasljednici koji dođu do vodstva bez pripreme obično čine jednu od dvije pogreške: loše imitiraju osnivača ili pretjerano korigiraju u suprotnom smjeru od svega što je osnivač činio. Oboje su znakovi nedovoljnog razvoja. Nasljednik koji je radio izvan obiteljske tvrtke, koji je držao stvarnu odgovornost pod neobiteljskim šefovima i koji je godinama bio mentoriran rijetko čini neku od tih pogrešaka.

Što obitelji koje preživljavaju rade drugačije

Obiteljske tvrtke koje traju više generacija nisu sretnije. Dijele skup praksi koje izvana izgledaju neupadljivo, a iznutra neobično.

• Razgovor počinju rano. Sukcesija se otvoreno raspravlja godinama prije bilo kakve predaje, u mirnom dijelu ciklusa.
• Zapisuju stvari. Obiteljski ustav, dioničarski sporazum, jasne upravljačke dokumente. Sam čin pisanja prisiljava na odluke koje samo razgovor odgađa.
• Koriste nezavisne savjetnike. Članovi obitelji ne mogu moderirati vlastitu sukcesiju. Uloga vanjskog je držati prostor.
• Razvijaju ljude namjerno. Sljedeća generacija dobiva uloge, mentore i vrijeme. Zarađuju svoju poziciju umjesto da je naslijede.
• Razdvajaju vlasništvo od vodstva. Ne mora svaki vlasnik voditi, niti svaki vođa posjedovati. Razdvajanje to dvoje omogućuje pravednost bez prisiljavanja kompetencije.

Prozor je uži nego što osnivači misle

Prozor u kojem osnivač može oblikovati ishod druge generacije, u praksi, je desetljeće prije predaje. Do trenutka kada je predaja blizu, većina strukturnih odluka već je zaključana. Do trenutka kada osnivač više nije prisutan, obitelj reagira na ono što je — ili nije — izgrađeno.

Osnivači koji pobjeđuju statistiku nisu oni s najvećim tvrtkama ili najsposobnijom djecom. To su oni koji su najranije započeli posao, ozbiljno ga shvatili i prihvatili da bi njihov najvažniji doprinos mogao biti nevidljiv do trenutka kada bude važan.